鼎合网APP下载 福特在华推进渠道整合新篇：外方全资主导，统一网络赋能转型
近日，福特中国在市场布局上动作频频，一系列举措引发行业广泛关注。9月23日，福特汽车销售服务（上海）有限公司正式成立，全面接管福特品牌乘用车及皮卡车型在中国市场的营销、销售与售后服务业务，这一动作被视为福特在华战略调整的关键一步。
9月28日，福特中国召开经销商大会，覆盖长安福特与福特纵横两大渠道。会上，新成立的销售服务公司管理层结构正式确定：两名成员来自福特中国，三名来自福特纵横，三名来自长安福特，形成2:3:3的平衡格局。值得注意的是，新公司总裁由原长安福特高管陈晓波担任，但其直接向福特中国CEO吴胜波汇报，这一安排凸显了福特中国在新体系中的主导地位。
此次调整并非临时起意，而是福特在华长期探索后的战略选择。过去，福特在中国市场长期存在长安福特与江铃福特两套并行销售体系。2018年，福特曾尝试通过全国分销服务机构（NDSD）整合三大乘用车渠道，但因合资方利益协调困难而失败。江铃福特于2020年脱离NDSD，自建“Family Space家空间”乘用车渠道，标志着首次整合尝试基本落空。
失败的核心原因在于利益分配失衡。NDSD由长安福特主导，江铃福特认为自身利益受损。例如，江铃福特主力车型领界进入长安福特渠道后，定价与资源分配矛盾频发，市场表现未达预期。撼路者仅在少数门店销售，途睿欧则始终未进入NDSD经销网络。更深层次的问题在于，长安汽车与江铃汽车作为中方伙伴，股权结构复杂，任何重大调整均需三方高度协同，操作难度极大。
展开剩余64%NDSD总裁职位的频繁更替也反映了整合的困境。从2018年到2022年，四年间该职位连换四人，高层人事的动荡导致战略难以持续推进。例如，2019年上任的总裁因整合推进缓慢，次年便被调离，后续继任者也未能突破利益协调的瓶颈。
新成立的销售服务公司旨在从根本上解决这些问题。首先，公司为福特中国全资所有，股权结构超越了合资公司的局限，使福特在营销策略、资源分配与网络规划上实现高度集权，避免因合资方利益不一致导致的内耗与决策迟缓。其次，新公司统一负责福特品牌所有乘用车与皮卡车型的营销、销售及售后服务，消费者体验将更加一致。最后，总裁陈晓波直接向福特中国CEO汇报，确保了战略执行的效率。
此次整合的规模与力度远超市场预期。目前，江铃福特拥有110家经销商，长安福特则有270家网点，整合后将形成300多家网点的统一网络。这一规模使福特成为首个实现外方全资主导且双合资渠道统一的国际品牌。对于电动化转型而言，统一且高效的销售网络能够更快响应市场变化，决策与资源投放将更加迅速，为用户提供更一致的服务体验。
渠道整合的效益不仅体现在资源集中上，更在于运营成本的降低。过去，福特的乘用车与皮卡/越野车业务分属两套体系，营销策略制定需多方协调，决策链条长，资源难以高效整合。现在，复杂的沟通流程被简化，市场反应与资源调配速度显著提升。据估算，集中管理模式预计每年可为福特节省高达5亿元的运营费用。
对于经销商而言，整合带来了单店效益的提升。一个门店可销售从长安福特的锐界、蒙迪欧等家用车，到福特纵横的烈马、游骑侠等硬派越野车的全系产品。这不仅丰富了客户选择，也显著提升了单店的客源吸引力与抗风险能力。例如，原4S店仅能销售家用SUV，现在可销售高溢价的越野车型，并提供改装服务，开辟了新的利润增长点。
渠道整合还为品牌战略转型提供了机会。福特依托统一渠道打造覆盖车辆改装、户外社群与售后服务的一站式体验，落地“福特纵横”生活体系。这一举措有助于将福特的品牌形象从单纯的交通工具供应商，转变为户外生活方式的倡导者。例如，福特规划了24条官方体验路线，每年开展2400余场专业活动，开发了近3000种周边精品。重庆已开业的福特纵横纵享空间，通过沙漠场景模拟、车尾箱体验区等设计强化用户感知。
福特中国CEO吴胜波曾表示，统一渠道使福特能够集中资源打造用户生态，这是分治模式下无法实现的，有望成为“第二增长曲线”。对于福特而言，渠道整合是系统性的自救工程，短期旨在止血增效，中期力图重塑品牌，长期则为电动化转型打造能够快速响应的组织架构。然而，整合方案再重要，最终仍需以有竞争力的产品为核心支撑。
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